看板管理的作用
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。通过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。

1、生产及运送工作指令
　　生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。
　　旧式推动式生产是以计划为依据，生产周期长，造成计划准确性差，很难适应市场的变化。而拉动式生产很好地解决了这一难题，后工序变，则前工序随之而变。生产系统各个环节设立基准库存，后工序在需要时可随时按看板到前工序取件， 前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。在这个过程中， 看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、 搬运 “什么”，“多少”的信息工具。同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。

2、防止过量生产和过量运送
　　看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3、进行“目视管理”的工具
　　看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4、改善的工具
　　看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。
在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池”的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩，不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。

看板管理的使用原则

看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。
准时化生产方式以逆向拉动式方式控制着整个生产过程， 即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的所需零部件，而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的所需零部件，以补充被后道工序领取走的零部件。这样看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：
　　（1）后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。
　　（2）前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。
　　（3）不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。
　　（4）看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。
　　（5）应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。

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