复杂产品制造实现单件流的挑战
       满足上期我们讲的实现单件流的大部分条件要靠长期的精益生产基础的积累，如持续的进行标准化工作、提供全员设备管理创造好的稳定的生产环境，增强质量意识等等。快速换装在实现单件流中非常重要，在多数工厂中也是个非常困难的问题。快速换装问题的症结不在于技术，而在于现有规章制度和业务分工对工装改进的认可。必须突破这些桎梏！。

一、做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。要害有两个障碍：

       单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。设计价值流的最有效的方法是是价值流图VSM。

       1.怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：

       2. 怎样才能实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造企业其难度在于：

       a.毛坯供应的不均衡，形不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍；

       b.传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，“早投多投”的做法根深蒂固，总是要出来干扰新的生产秩序。

二、面对这些困难，在复杂产品制造企业实现怎样的单件流就是各需要讨论的问题。单件流我们可以分三个阶段推行

       1 可以先回避真正全线流动的效果，实现局部工序间的快速流动即可；这样可以获得快速换装的成果；

       2 实现局部某些工序之间的单件流；

       3 整个价值流全线的精益生产。

 编者注：可参考我们在3月7日分享的：【精益学堂】丰田秘籍：JIT推进步骤（点—线—面—链）

       实现单件流不是目的：

      精益大师Jim Womack在给精益企业研究所各地成员的一封信中指出，批评了将孤立使用精益工具而忽视改变企业组织或转变现有的管理方式的倾向。

       他写到：“企业管理人员总是在用遍所有简单但不管用的方法后，才会慢慢领悟虽然困难但却有效的方法。”他认为，就是因为这种对精益工具的低层次应用，十五年过去了，离打造出第二个丰田，仍有相当的距离，更不用说第三个、第四个或者第五个。

       Jim Womack在这里提出了一个新的名词：精益管理lean management。他提倡在进一步实施精益工具之前，必须对精益管理做更多的思考。让精益运动与精益管理的基本原则接轨。他提出的精益管理仍旧是从整个价值流和整个企业的全局出发为客户创造更多的价值。而与精益管理挂钩的具体办法，仍旧是价值流图和价值流分析。

三、所以，复杂制造企业想要将单件流（也是一种精益工具）真正付诸实现，必须闯过以下几道关：

1. 制造单元的组织关

2. 克服过量投产的思想关

3. 标准化工作和生产设施稳定性的基础关，

4. 快速换装的技术关，

5. 均衡投入的领导关。

其中和信息技术手段的结合尤为重要

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