中国的服装业从2008年的北京奥运会开始得到了飞速的发展,5年中有安踏和鸿星尔克和361和特步等一些运动服装类企业借助奥运契机成功的运作了品牌.随即全国各地大量广开门店让营业额得到了飞速的发展, 也取得了成功!

       近2年,服装企业进入了同质化竞争和价格战竞争的时代.类似如手机和电视机当年的竞争, 代理商过高的库存和无法快速满足终端市场的需求的现状导致了一个恶性循环的供应链的存在!具体表现在：
第一、终端代理和门店的库存过高

第二、同质化竞争下的价格战让门店和代理的利润压榨和挤压.

第三、供应链无法做到基于门店或市场即时的变化作出快速补货.导致滞销的已经订购的产品不能快速的修改和调整和取消等减少滞销的损失.。

       所以我们无论是期货制和直销制,我们都看到-美邦,-李宁,-361,雅戈尔等企业的高库存的现状. 同时也衍生出了广州的石井镇的专门消耗品牌服装的库存的产业链!

       的确在目前中国服装行业的订货会的大期货模式, 品牌商一般会提前6个月开产品发布会和订货会,代理商下订单订货,很多是有订货任务要求的,所以过量订货导致了终端无法消化.,直接导致下一季度的新品的订货量.。

       但品牌服装企业采用这种期货批发模式，极大的保护了品牌服装公司的现金流和利润率等。这些都推动服装品牌企业加速门店和代理扩张。让这些服装品牌企业在短短的5-8年时间内得到飞速的跑马圈地，最终很多企业都上市了！

       同时提前6个月的订货.是无法准确把握6个月后的市场状况.供应链的牛鞭实在太大.何况在敏感的潮流服装行业.这些市场的库存消耗压力大部分都由门店或代理自己承担.所以最下游的终端面临一个微利润和亏损的状态. 特别是在当下很多企业的当季售罄率在20%，第二季在31%，经过一年的滚动销售售罄率才78%。ZARA当季的售罄率是80%左右。

       所以服装行业要想发展必须品牌力下的快速反应和创新基础上的商品力的提升才能让服装行业走向蓝海!

让我们分析一下服装行业供应链的现状：

       第一：一个产业链发展起来才不到10年,这个行业的供应商基础非常薄弱,在如此薄弱的情况下,其中还面临NIKE,ADIDAS等国外大品牌处在对优质供应商资源分配的竞争挑战. 供应商管理非常薄弱表现在供应商战略和供应商考核和引进非常不透明和不专业化,客户和供应商之间的份额和资源分配信息不对称,之间导致金钱和赚钱为关系的供应商合作关系,非常不稳定. 一旦条件发生变化,这种关系就会随即变化和终止。

       第二：服装行业的供应链高级人才匮乏，大部分都是服装行业类的人才通过二次学习和长期实践摸索出来的供应链知识和从其他部门转移过来，他们都很难用长远的战略眼光去架构一个类似于电子行业和高科技行业的成熟和稳定的健康供应链。当然一个行业在利润率还可观或还不错的情况下。OEM电子代工行业毛利润是5-8%，电子品牌行业也不过10%左右。这些对于品牌服装行业的毛利润率实在是不能比。所以经过未来10-15年的惨烈竞争和洗牌，这些服装行业也会逐步引进电子行业和搞科技行业的供应链人才去改造薄弱的供应链，但我们必须看到大部分的品牌服装企业都在福建和浙江等地，一个敏感的供应链部分让需要这些企业的董事长和老板有勇气放下权力让这些职业经理人经营供应链，特别是采购和谈价等。

       第三：同样我们看到另外一个现象，在当下一直采用大批量的服装生产模式中，也会降低这个服装行业的生产成本，这些生产成本在品牌服装公司会考虑到采购报价中，所以快速反应这些额外的成本是无法让这些供应商去承担的，所以整个链条上利益关系明晰的各个个体都很难去接受一个需要自己付出额外成本去赶做一些翻单和改单。

       第四：同时服装行业是个消费品行业，更需要一个即时和可视的IT系统和ERP系统，他们对MRP和DRP和高级计划功能需要更高的要求，但由于服装行业快速发展的历史才5年多，这些都导致了IT系统不健全，无法消除和解决来自于终端的信息牛鞭，也无法对终端做出快速反应的牛鞭。

       第五：一个巨大的不同是服装行业的无产品沿用性,材料沿用率做的最好的才达到60%！所以无法基于供应链的历史的销售预测来建议有效的预测模型。只有基于智能分析 BI来模拟一个商品结构预测，但这些能否真正兼顾最终市场的终端的反应和提前准备采购材料都是一个挑战。

       所以基于目前的服装行业供应链的现状，我们需要如何解决服装行业供应链的问题呢？

       首先服装品牌企业需要花1-2年建立一个稳固的基于COMMIDTY材料簇的供应商战略基础来支撑未来基于快速反应，柔性，可适用性，协同性，高度信息化的供应商基础，包括新材料创新 优化整个端到端的链条,这些需要通过强有力的IT技术到达实现和提高协同平台提高整个服装供应商的协同能力和可视化能力

       虽利润率的下滑或市场份额的挤压和重新洗牌,商业模式还好保持批发模式和门店直销模式.只是比重虽着企业的核心竞争力而有不同.

总之会围绕着一个供应链的如下的解决方案展开：

       在快速和高度整合的供应链下,配合提高细市场来提高商品力,围绕一个目的:聚焦终端客户的拉动补货模式来满足消费者的多变的需求,最终打造企业核心竞争力来赢得一个稳定的市场份额.

       第一：通过供应链管理和战略，包括COMMODITY材料簇战略，同时优化供应商基础让供应商具备快速反应能力和精益生产能力和信息技术提升，这里的快速反应是在5-10内完成整个链条上的材料到成品的交付到门店，这是个挑战，但必须开始去推动和努力行业的快速反应的思维和意识，这一步必须要开始走下去。逐步从一些供应商试点，从一些材料簇开始。将供应商管理中的谈价和成本和份额和采购招标合并到供应商管理一个部门。同时借助一个可靠的供应商考核基础来实现网上电子招标和下单和交付的供应商管理和协同平台。另外加强对供应商成本的核算和管理来获得一个品牌公司的稳定的成本控制能力也是在供应商管理战略中必须考虑的。 这里我要重点说说供应商管理,甚至可以将材料认证也并入供应商管理中,打造一个SCOR模型的端到端的完整供应链才能高效处理供应商管理当下提到的倒金字角的境界.需要逐步的去开始. 整合后利用信息技术去做好制度流程的审计和采购电子审批流程来杜绝**和流程漏洞!形成一个良性的供应链流程!

       第二：整合一个端到端的供应链，类似于SCOR模型下的端到端的供应链，SCOR模型的精髓是端到端的由计划主导整个供应链的下单到材料和成品交付。通过信息技术实现数据的及时性和可视性。包括ERP和POS系统和BI智能分析的支持。当下服装行业的供应链各个模块很分散，导致无法高效的推动稳定的交付和快速的交付。将生产计划和采购和物控整合到一个部门，将供应商管理和成本和谈价整合到一个部门。可以优化MRP输出将物控和采购合并。 
 
       第三：不管是未来不采用大期货（批发模式）还是直接到门店的直营店模式，刚才讲过了,需要在" PULL"和"ON DEMAND DRIVEN"中将PUSH+PULL结合使用,可以基于BI智能分析的商品结构类的历史百分比来推动首次的20%左右的成品级别的投放市场，ZARA是这个量，国内的品牌服装公司采用多少百分比的首次的成品投放到终端门店，需要基于历史售罄率来决定投放百分比。大盘的剩余的80%需要采用快速补货，翻单，买手，补充盘的迭代方式来消除终端滞销的问题。 这些都需要一个计划主导的高可视的信息系统和信息技术。在供应链信息技术推动供应链管理方面,以纯服装公司做的不错,值得学习!

       第四：在" PULL"和"ON DEMAND DRIVEN"中将PUSH+PULL结合使用,整个供应链采用POSTPHONE+DRP+多种制造策略+PULL的模式，将延迟制造结合多种制造策略一起打造一个并行的内部和外部的供应链的生产包括品牌工厂和供应商自己的工厂，实现一个链条上的协同。 另外DRP在POS系统需要对接到ERP中完成一个MRP的功能，实现一个快速的信息在门店到品牌工厂到供应商之间的协同，消除牛鞭。DRP有二大功能，在服装行业需要得到巨大的应用，一个是成品的分销功能，一个是由成品到材料的分解的MRP功能，这些需要再ERP设置对接POS来驱动每天2次的MRP实现快速的需求调整和需求下达到工厂和供应商。

       所以在以上不同于ZARA的重资产和不同于NIKE的纯粹轻资产的，另外的一种复合供应链模式就是当下的供应链解决之道：SCOR+DRP+PULL+ POSTPHONE+各种迭代

       同时供应链需要有一个角色认知,他需要基于智能分析来推动商品结构的优化来提高商品力,例如通过供应链和智能分析来推动优化商品结构的材料沿用率,抛量比,价格带,SKU结构等等.

       总之，未来5-20年是一个以消费者为中心的快速反应的服装供应链的拉动式的需求模式。谁能基于市场的变化快速提供高质的性价比的服装产品，谁就可以再服装市场中占有大份额。

       那时服装供应链就是一个核心竞争力。同时必须将供应链打造成服装行业的核心竞争力。那时供应链是一个市场化的利润中心。服装供应链的复杂自适应系统CAS会是未来20年后或更以后的话题，多企业节点下的博弈法则和影子法则的仿真模型的建立。

       供应链,一个新的时代会赋予新的使命,他的商业模式,在这个世纪供应链会整合多个行业,不仅包括当下广泛的制造业和一些实体产业还会包括代表金融的银行,保险,信息技术,地产等。

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