虽然都是电商，1号店却与众不同，1号店自主开发了1号店SBY(Service By YHD)平台，将其供应商平台、结算系统、WMS(仓储管理)系统、TMS(运输管理)系统、数据分析系统以及客服系统集成于一体，从而实现数据统一管理。

1号店简介：

       1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立。2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。

       1号店是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业，上线一年多就拥有注册用户四千多万，上千个供应商，数百个品牌合作商，商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等大类，480个小类，200万多种商品。

        自2008年7月，1号店网站正式上线以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩，已成为国内最大的B2C食品电商。

       至2013年年底，1号店可销售SKU已达340万种，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品、数码手机、家居用品、家电、保健器械、电脑办公、箱包珠宝手表、运动户外、礼品等14个品类，480个小类，200万多种商品。2013年年底，1号店已拥有5700万的注册用户，并拥有超过1500万的移动端注册用户。

“网上沃尔玛”，1号店如何实现？

       1号店注重利用信息技术对供应链进行整合，将供应商平台、结算系统、WMS(仓储管理)系统、TMS(运输管理)系统、数据分析系统以及客服系统集成于自主开发的1号店SBY(ServiceByYHD)平台，从而实现数据统一管理。

一、互联网时代的蝴蝶效应

　   一只亚马孙河流域热带雨林的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，便可引起美国德克萨斯州的一场龙卷风，这在自然界被成为“蝴蝶效应”的现象在互联网时代更为频繁。一位B2C商户的买家轻触一下鼠标，便可触发上千公里的连锁反应，其中包含物流、信息流以及资金流的复杂变动，只不过位于电脑显示器前面的消费者对此浑然不觉而已。

       情人节的前夜，东莞的男孩张三因为加班没赶上去商场给女友买礼物，回家打开网页，1号店弹入眼帘，从1号店网站订购了一套情侣杯（不是“杯具”，而是“一辈子”）。张三高兴的等待着第二天给女友的惊喜，但他所不知道的是，他在<确定付款>上的轻轻一击，那一瞬间，在整个1号店信息系统及供应链体系中产生了复杂的变化。

蝴蝶效应解析：

       ① 当张三将所购买情侣杯放入购物车的一瞬间，1号店信息系统将该商品“冻结”，“冻结”意味着在1号店位于广州的配送中心库存里面，该商品在系统的库存数量减少了一套，尽管它的物理位置没有发生变化。

       ② 当张三付款完成之后，他订购的这套情侣杯便形成一个订单，以每秒10G的速度迅速传输到仓储管理系统(WMS)。由于仓储管理系统与1号店的购物平台数据进行无缝连接，收到订单后便形成一个拣货“任务”，根据系统的计算，安排人员以最佳的路径进行拣货、打包并安排发货。

       ③ 次日，情人节下午的时候，张三收到包裹，确认商品完好，张三便签收快递，而这一信息又被及时回传到1号店信息系统。

       事实上，张三通过鼠标触发的“蝴蝶效应”并不仅如此。作为1号店的老顾客，张三的购物习惯早已被1号店信息系统记录并加以分析。因此，张三登陆自己的账号时，他之前的浏览记录，他经常购买的商品以及他有可能喜欢的商品都会被推荐在页面上。

       仅张三这一套简简单单的杯具就引发了1号店整个系统的连锁反应，而目前1号店的会员数是4000万，其中每天约500万会员在1号店网站进行浏览，巨大的信息使得1号店敲开了大数据时代的大门。1号店拥有一支巨大的技术团队，独立开发了自己的SBY全套系统，仅1号店在武汉的IT基地就有千人。

       与传统门店相比，1号店利用互联网及数据分析，对购物数据进行深挖和整理。1号店运营副总裁王海晖告诉《中国经营报》记者，“在传统门店，一个消费者拿起一瓶水，看了一下，然后又放回货架。对于传统零售商而言，这一轻微的举动很容易被忽视掉，但其背后反映出消费者的购物习惯。但对于1号店而言，由于能够保存消费者的浏览和购买记录，从而能更加精准预测订单，使得供应链相应更加快捷。”。

       “比如，系统发现某顾客喜欢用某品牌的矿泉水，他上个月买了一箱，估计现在快喝完了，又该买水了。于是我们会提前预存该品牌矿泉水。”王海晖表示。

       1号店董事长于刚说：“1号店在SBY平台投入很大，因为它有大量顾客的数据，反映出很多规律性的东西。1号店利用这些规律进行数据挖掘，把顾客过去的购买、搜索、收藏，甚至商品浏览的路径信息全部记录下来。1号店把这样的记录作为顾客行为模型，用顾客行为模型去预测顾客会有什么样的需求。同时为顾客开展个性化的服务，提醒顾客购买自己喜欢的商品。这就是电子商务的优势，所有的电商都应该充分用到这个优势，让我们真正做到个性化服务。”

二、波次拣货与路径优化

       在位于上海浦东新区的1号店总部大厦，有一个数十平方米的监控中心。在该监控中心，数十台显示器整齐排列的一面墙壁上，它们如同1号店的仪表盘，实时显示1号店的数据。比如，首页和每个频道的浏览量、实时订单分布地图、订单趋势图、商品销售排行榜以及用户搜索关键词等。

       1号店每时每刻的运营状况都能在上面体现，目视化程度非常高，比如，当显示屏上面呼叫中心变红色的时候就说明排队的人数太多了。

       1号店每天有500万会员在线，甚至每一秒都有订单下达，每笔订单的商品品类、数量以及配送地址都不一样。以张三为例，在他订购一对情侣杯的同时，与她同一小区的其他客户订购了别的东西，为了减少物流成本，当然将同一位置的订单归结在一起最好。但问题是，1号店系统如何能够自动识别每个订单的关联性，并且将来自四面八方、杂乱无章的订单与配送中心整齐存放的商品一一对应?

       为此，1号店发明了“订单池”概念。1号店配送中心接收到订单之后并不是立即按照订单内容进行拣货，而是把订单投入订单池。如同水池一样，订单池里面永远“沉淀”一定数量的订单，系统根据每个订单的关联系进行“分波”，每15-20个订单为一个波次。

       所谓波次就是一项拣货任务。理论上讲，一个订单也可能成为一个波次，但仓库人员有限，没有那么多人去一个订单一个订单去拣货，为了提高效率，我们将具有相同属性的订单归结为一个波次。

       所谓的“相同属性”大有文章。信息系统为了提高效率，将具有关联的一些订单合并为一个波次，这些关联度完全是从数学的角度计算而来。1号店有知名大学毕业的专业人才和专门的系统去研究算法，从而不断优化我们的拣货流程。比如，有的同一波次的商品共同属性是同样的商品，而有的同一波次的商品其共同属性是同一个地址等。

       当一个波次在订单池形成之后，拣货人员的RF枪就会出现相应的指令，告诉他到什么位置去拣什么样的商品等。这里面涉及到一个路径优化的问题。

       为了提高效率，1号店仓库一般是平面库，货位上的商品以销售的最小单位存放，而不是传统零售常用的立体库和按箱或托盘存放。货位的优化很重要，它直接影响到拣货的效率。传统零售仓库内的单次拣货量大、种类少，效率不是问题，而电子商务的单次拣货按波次，拣货量小、种类多。

       据了解，1号店的库位一般按照商品的关联度和畅销度来决定。一般有个畅销商品区，离包装区很近，以便快速拣货。商品的关联度越大（顾客在同一订单里同时购买两个商品的机率越大）则放的越近，捡完一个马上可以捡另一个。

       货品上架可按预先计算好配置的库位，也可动态的随机摆放（Randomshow)。后者库位的利用率要高不少，但需要RFID技术支持，实时定位。随机摆放的另一个好处在于可以在上架现场根据实物商品的尺寸扩大或缩小库位，提高货架使用率。

       实际上，商品在入库前都会规划自己的位置，这些位置也将输入系统。订单池形成一个波次之后，系统就会根据该波次中订单的情况以及商品的位置为拣货员规划一条最优路径。一般情况下，最优路径是拣货员行走的距离最短或者是先拣较轻的商品，后拣较重的商品以节省拣货员的体力。

       当每个波次拣货完毕之后，拣货员就会将商品进行打包，随后该商品进入分拣中心，根据订单的地址通过自动滑轨进入相应的发货区。在该发货区，早有车辆在等候。

       事实上，拣货也是一个数据与实物的交互过程。拣货员手中的RF枪会告诉拣货员到某仓位拣某商品，拣完之后，还要扫描该商品。这就意味着通知系统，该商品已经被拣完，在库存中不复存在。

       通过波次分配和路径优化，1号店的拣货效率得到了很大的提高。1号店提供的数据显示：一个1号店仓库拣货员在上海单个面积约30000平米毗邻的4个仓库里，从约30万件商品中拣出16.7件产品(16.7件是1号店平均每单的数量)，需时间的时间不超过80秒。

三、共享机制与KPI考核

       美国作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述了这样一个观点：跨国公司的诞生带来了第二次全球化浪潮，而互联网的广泛应用促生了第三次全球化浪潮。在互联网时代，共享机制与协同效应是最核心的理念。问题在于，如何把控协作的每一个环节，从而使得工作更加卓有成效。作为供应链整合者，1号店70%的配送订单自己配送，剩下的30%则交由40多家第三方快递公司来完成。

       为了对40家第三方快递公司来进行有效管理，1号店制定了严格的KPI考核机制。据悉，1号店对第三方的快递公司考核分为，及时送货率、拒收率、顾客满意度、破损率以及信息及时率等几个方面。1号店采取加权平均的方式给40多家物流供应商进行打分和排名，每个月的排名及打分情况都要通过内部系统进行公布。

       对于排名靠前的供应商，1号店奖励就是给他更多的订单和业务，而对于排名后三位的供应商，我们实行末尾淘汰制，进行替换。事实上很多合作伙伴都是业内知名的企业，他们不希望自己排名靠后而被公开，影响到他们在业界的口碑，因此他们比较重视考核。

       于刚说：“供应链管理是电子商务的核心竞争力，因为这个直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低，让商务模式改进。一个是集成化，可以看到所有的系统在一个大平台上共享数据，共享服务，这些服务所有的都被得到。还有就是所有的数据必须是实时的，让供应链透明，要有足够的荣幸，可以随时改变商务模式，随着规模最大成本要逐渐下降。1号店的体验就是通过这几年持续改善，1号店的成本是持续在下降，效率在提高，周转率也在增快，就是从开始到现在1号店周转率确实持续下降了，但是还有很大的改善空间，就是持续的逐渐的稳健的去改善。”

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