丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的。比如说10个人一天生产100件产品，现在有一种方法提高了生产能力，10个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准一天只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库存，你要设备，这是更大的浪费。

       那么真正的高效是什么意思呢？丰田并不是增加生产能力，真正的高效应当是仍然生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，高效并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢？丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法，那就是“少人化”，或者叫“一人工”。
 

什么叫“少人化”？

       就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做“少人化生产线”。这种“少人化生产线”并不是独立存在的，通常，这种“少人化生产线”会安装在一个大车间中，把“少人化”的专用生产线集中起来编制成多人的生产线。

这样，每条生产线根据市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是“通才”。也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器。暂时没有工作安排的员工做什么？那就接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”，可以随时在其他生产线上产出效益。
 

TPS的少人化和省人化

       TPS讲的“少人化”译英语是Flexible Manpower Line（人员需求的柔性化的生产线）而不是manpower saving，后者的意思TPS称为“省人化”
 

少人化（Flexible Manpower Line）的定义：

       TPS对少人化的定义的日语原文是：“必要生産数に応じて、生産性を落とすことなく、何人ででも生産できるラインを作りあげることを少人化という。生産の増減があっても、それに比例して作業者数が増減できず、常に、作業者が一定数必要なラインを定員制ラインという。”

译为中文是：建立与需求的产量相对应的，在不减少生产效率的前提下，用几人都可以进行生产的生产线，就是少人化。即使遇到生产量需求波动，作业员人数不会与之成比例地增减，通常之下，生产线人数固定的定员制生产线。
 

省人化（manpower saving）的定义：

       TPS对省人化的定义的日语原文是：“作業改善や設備改善により、人を一人単位で省くことを省人化という。”

       译为中文是：通过作业改善和设备改善等，实现以“一个人”为单位的人力节省。

省人化和少人化的区别

       省人化通过作业改善来减少人数，降低成本。少人化配合生产量的变动，调整编制人员。

       以省人化为目标实施自动化，当减产的时候，产量减少的部分就与人员减少不成比例。所以要打破定员制的思维，从省人化向少人化努力，想办法设计适应产量变化的，无论几个人都可以生产的生产线。

       因顾客的需求量减少，生产台数会减少，人员也会减少，所以必须努力做好少人化的工作。

（1）省力化。不消除浪费，就引起高性能的机器，即使节省0.9人的工作量，也只是使作业者更轻松而已。0.1人的工作量同样还是需要一个人。
 

（2）省人化。减少人员，必须取得作业者的理解，得到他们的协助。因此：

●要让作业者充分认识到除作业所必需的时间外，还有闲余时间。

       例如，生产线的运转节拍时间是50秒，自己只用35秒就做完了，那余下的15秒什么都没做，只是站着而已，这样，让他人和自己都认识到有空余时间，给他增加作业量的阻力也就会减少了。

●减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担当更重要的工作。 很多企业减员往往都是减少不好用的      人、不熟练的人、做得不好的人。这样做的话，留下的员工成长空间有限，而且往往还造成士气低下，是一种处罚性的负激励。

        如果从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担当更重要的工作的话，对表现好的和表现不好的人员都是一种莫大的激励。
 

（3）少人化。需要以最少的人员来对应市场的需求，把这个叫做少人化，它是与降低定员制的少人化有区别的，为此要：

●无论谁都能简单作业的标准化；

●在机械设备上安装脚轮，可以使其自由地运动；

●消除有距离的小岛，集中在一个地方作业，管理多个工程；

●进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；

●抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；

●9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。
 

少人化活动的推进方法

（1）一人多机台或一人多工程作业。

       在同一项工作中，1个作业者操作很多台同种类的机器，把这种工作叫做管理多个机台。与此相对，管理多个工程是指按作业流的顺序，管理很多的工程。

       管理多机台的时候，虽然增加了台数，但并不能就单纯地认为提高了效率，这是因为在各工程中，因由生产量的差异，所以会增加中间半成品。

       第二天生产数量变动时，管理多个机台方式因机器被固定，增加或减少作业者是比较困难的；而管理多个工程就可灵活地应对产量的增减。

       另外，在管理多个工程的情况下，若有另外的作业者加入，会有助于原作业者水平的提高。

       看个管理多个机台的例子。在车床、铣床、钻床加工的时候，作业者A要同时操作3台车床，作业者B要操作3台铣床，作业者C操作3台钻床，各自工程中生产出来的物品由搬运者运送到下一个工程。

       另一方面，再看管理多个工程的例子。作业者按车床、铣床、钻床这样的工程顺序管理机器。在各个工程中，因为机器是并排摆放着的，所以加工完成的物品马上就可以流送到相邻工程去，根本不需要专门的搬运者。

       我们来看一下工程流。只管理相同的工程（管理多机台），称为“横流”或“管理横流”；管理多工程被称为“纵流”或“管理纵流”。另外管理多个机台的作业者，即使管理再多的机台，机台也只是机台，他也只能是单能工。与此相对，管理多个工程的作业者，因为能操作多台不同的机器，所以被称为“多能工”。
 

（2）接力棒区域方式。

       在多品种少量的产品混流的组装线，重点是保持生产线的平衡和保证成品的供给，可是，因为有个人差异，保持每个作业者的工时是很困难的。

       因此，在前工程和后工程作业递交的时候，可引进互助方式。设定了在递交时交接力棒的区域，把这种方式称为接力棒区域方式。

       它的出发点是相互帮助，如田径接力赛时，快的人、慢的人都要跑一定的距离，但是在接力棒递交区域中，快的人是可以补偿慢的人的距离的。

       在生产线，监督者为了提高生产线的效率，制造接力棒区域是很重要的。 作业量差不多的产品一起流的话当然最好，但是未必时常都做得到。碰上组装作业量急剧变化的产品，如果不加处置地把产品投入到生产线，就会有作业量差异，会导致工程发生混乱。

       与平均作业相比，有必要将特别不同的作业的产品工程从原来作业的生产线中切分出来，在别的生产线进行消化，这种生产线称作辅助生产线。