广州精弘益企业管理咨询有限公司
经典案例
大革新的小步走
任何一项革新通常都会遇到传统势力和员工本能的抗拒，特别是当一项革新是对传统生产方式及理念的否定时，阻力会更大。佳能集团以点带面、由易入难的方式，避免了在没有取得明显革新效果的情况下，就去触动内部最难攻的堡垒，从而使得生产革新“胎死腹中”的情况发生。此外，这种新生产方式还需要员工的积极配合，佳能巧妙地利用了模范小组--“救命女神”的作用，营造积极的革新氛围，使改革顺利发展下去了。
重塑“完整人”
单元式生产实施后，员工的作用日益显著。在单元式生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动流水线上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完整的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）合作，甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。
为了调动员工参与生产革新的积极性，长浜佳能开始调整人事评定办法。其综合企划部部长泽田说：“单元式生产方式更加看重个人工作态度，能力主义的色彩也更加浓厚。”因为单元式生产是一种独立完成型的方式，个人工作态度的评定与过去相比更加容易，因此公司还对大量超额完成定额的个人和集体设立特殊的奖励。
在调整人事评定的同时，佳能还在教育和训练方面投入大量的心力，设立了单独的“三棱镜式单元式生产进修班”。工人在正式投入生产之前，都必须接受专业训练，公司还为此在内部培养指导老师。
工人们在单元式生产中激发了大量的创造潜能，制造了大量的生产设备，这些自己亲自制作的设备被长浜佳能的工人们亲切地称为“机关”。与过去从外面采购的那些昂贵机器相比，这些“机关”非常便宜。就设备投资而言，原来买来的一种检测设备需要600万日元，而自己的“机关”只需50万日元。设备的通用性更是它们被称为“机关”的原因--除了发动机等一些动力装置外，这些设备在不同产品的生产中都是通用的。
另一方面，流水线也不再需要了，取而代之的是工作台。工作台的面积并不大，只有几平方米，常用的为2平方米左右。几个作业者（通常为10人以下）围坐在工作台四周，每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而处在他的下一道工序的作业者也可以很自然地、方便地拿到。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人帮运系统也被手动推车取代了，同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也废弃了，现在只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。到1999年6月，长浜佳能的流水线已经全部消失，同年9月，大型自动仓库也被拆去。
最显著的效果是所需作业者人数不断减少，节约下来的人员可以调到其他需要人的部门充当“机动人员”。如果把人员的价值用金额来表示的话，1998年为5.3亿日元，1999年为6.1亿日元，2000年为7.2亿日元。同时，单元生产方式还带来了面积的节省。2000年长浜佳能节省出来的面积达到10000平方米。
由于人员和面积的节约，佳能的生产成本大幅节约。从数据看，虽然长浜佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到2000年的1020亿日元，但是在此期间除去税金后的纯利润却上升了两倍。
启动员工的马达
在象征福特主义的大批量生产中，除了过度看重生产的标准化、分工化以外，还常常出现轻视个人技能的倾向。标准化的基准是按照作业者的平均生产水平、或者还低于平均水平设置的，单个作业者的努力无法显现出来。
而单元式生产方式下，劳动者与生产产品之间，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，他们不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程，还可以将操作的体会和经验，特别是发现的问题，反馈到设计和研发部门，促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解，不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。所以，这种新的生产方式能把隐藏的个人技能充分表现出来，这正好激发了员工的自主性潜能。
因此，在单元式生产方式下，采取合适的人事评定办法和培训方式能更加充分地发掘员工潜能，促使员工不断学习提高，加快公司的创新。
武藤的算盘
进入2001年后，为配合单元式生产革新的深入，长浜佳能的社长武藤开始着手调整直接部门和间接部门的关系。撤去生产管理的专任部署，从制定生产计划到品质保证、产品检查，所有这些职能都将转移到生产现场，由工人亲自制定生产计划，负责产品品质。
“以往流水线情况下，都是首先由生产管理部门制定出大体的规划，然后再传达到生产现场，要制定出最终生产计划，这中间要花费非常多的时间”，武藤说，“而事实上对生产最了解的是生产现场本身。”让生产第一线的工人加入到生产计划的制定中，大大减少了生产计划的制定时间。为了能让每一个间接部门的员工都对生产了如指掌，社长武藤带头将自己的办公室和事务管理部门办公室搬到生产现场的“节省空间”。同时将间接部门的员工轮流调往生产现场。
武藤认为生产革新不仅要建立应对急速增产等特殊情况的体制，更要通过共同的工作，拆去直接部门和间接部门的“隔墙”。他的最终目标是要把长浜佳能建成一个“能够应对各种变故的工厂”。
功夫不负苦心人，单元式生产方式使得佳能的生产速度大为提高，从未完成品到完成品所需的组装时间大为缩短，未组装的零件的库存数量也大量减少。这两者其实是相关的，因为生产周期短了，那么零部件的订货周期也就缩短了，所需要的常规库存量也就下降了。但组装时间缩短可以提高给客户的交货速度，压缩了库存数量也意味着资金占用的减少和成本降低。
例如，在以前，客户必须在３个月提前交单，采用单元式生产方式以后，这一时间缩短为２个月。而且即使在２个星期前接到变更样品的通知，长滨佳能也能很好地满足客户的要求。并且在样品变更的时候，长滨佳能还能在这方面提出很多参考意见，客户反倒又增加了订单。他们所期待的能够应对各种变故的体制已经建立起来了。
点评：彻底修行主义
一场生产革新并不仅仅是生产技术单方面的革新，也关系到更多的相关部门，包括直接部门和间接部门。比如单元式生产只需通过增加和减少生产单元、每个单元的人数或作业速度这一低成本且灵活的方式，就能达到灵活控制生产规模和进行产品更新换代。这对生产计划、库存管理、新产品研发和原料采购都会产生连带影响。如果这些部门能随着单元式革新联动改革，那么就会将单元式生产的作用充分发挥出来，否则其成效就会大打折扣。
事实上，在日本引进单元式生产方式的并非佳能一家，但是从长滨开始，只过了短短两年时间，单元式生产方式就已扩展到佳能集团的各个生产据点，其理念也渗透到各个部门，如此速度和效益在日本还非常罕见。更何况很多企业还只是将这种生产方式局限在部分生产领域中，无法将其广泛应用。
总评：单元式生产的集成思考
单元式生产方式实质上是在吸取了流水线生产方式关于工作分工和流水作业的优点上演化而成的。
在去除原有的传送带情况下，单元式生产并不排斥专业化分工，只是把原来较细的分工变为较粗的分工，原来数十个员工依靠流水线作业完成的工作，在单元式生产方式下通常由３～５人围着工作台完成而已。所谓“极端化的单元式生产方式可以由１个人完成全部作业”的说法，在实际生产中的概率是极小的。
这种较粗的分工，正好避免了迎合“节拍”的需要，将本来有机联结在一起的、流畅的动作组合强行拆开。不必过于追求分工的专业化效率，却可以换到分工的更加均衡。因此，尽管专业化分工的效率有所下降，但是协作的整体效率却可能提高。
当然，单元式生产方式在佳能的成功并不意味着它已经可以全面取代流水线了。因为它并不是在生产效率上完全超过了流水线生产方式，只是运用效率上较小的损失换来生产批量、品种上的较大灵活性，在小批量、多品种时体现出效率来。同时，单元式生产方式相对于日本流行的机器自动化流水线方式，在成本、柔性方面有显著优势。在大规模生产的情况下，中国企业依靠劳动力成本优势进行流水线生产仍然是一种有效的方式。
这并不是说单元式生产方式是非常复杂、中国企业难以学习的技术；也不是说其要求具备的技能只有日本工人才具备，中国工人不具备。
实际上，一些日本企业（包括佳能）已经在其中国工厂中实行单元式生产方式了。佳能大连通过采用“单元式生产方式”一年内提高了３．７倍的生产效率，超过了原来的目标。目前，佳能在华的独资企业１０家，合资企业６家已经全部采用单元式生产方式。这足以说明单元式生产方式完全可以在中国实施。
只是在单元式生产下，员工必须对多个工序都比较熟悉，因此企业需要具备稳定的员工结构和持续的培训。而没有了传送带的“监督”，员工开小差难以发觉，为了确保员工能全身心地投入工作和与团队密切配合，传统的人事制度也面临着改革。此外，作为一种新的生产方式，缺乏流水线那么悠久细致的工作研究，没有完善的作业标准，员工如何进行自主改善，不仅仅需要员工自觉积极参与，还需要相应专业技能。这些因素对中国企业采用单元式生产都是一个挑战。
所以，在中国劳动者素质普遍偏低的情况下，中国企业在采用这种生产方式时还需谨慎。而对于那些企业历史较长、人员较稳定、专业技能基础较好、内部培训正常展开的企业，如果面临着小批量、多品种化的市场环境转变，不妨试试单元式生产方式革新。
任何一项革新通常都会遇到传统势力和员工本能的抗拒，特别是当一项革新是对传统生产方式及理念的否定时，阻力会更大。佳能集团以点带面、由易入难的方式，避免了在没有取得明显革新效果的情况下，就去触动内部最难攻的堡垒，从而使得生产革新“胎死腹中”的情况发生。此外，这种新生产方式还需要员工的积极配合，佳能巧妙地利用了模范小组--“救命女神”的作用，营造积极的革新氛围，使改革顺利发展下去了。
重塑“完整人”
单元式生产实施后，员工的作用日益显著。在单元式生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动流水线上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完整的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）合作，甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。
为了调动员工参与生产革新的积极性，长浜佳能开始调整人事评定办法。其综合企划部部长泽田说：“单元式生产方式更加看重个人工作态度，能力主义的色彩也更加浓厚。”因为单元式生产是一种独立完成型的方式，个人工作态度的评定与过去相比更加容易，因此公司还对大量超额完成定额的个人和集体设立特殊的奖励。
在调整人事评定的同时，佳能还在教育和训练方面投入大量的心力，设立了单独的“三棱镜式单元式生产进修班”。工人在正式投入生产之前，都必须接受专业训练，公司还为此在内部培养指导老师。
工人们在单元式生产中激发了大量的创造潜能，制造了大量的生产设备，这些自己亲自制作的设备被长浜佳能的工人们亲切地称为“机关”。与过去从外面采购的那些昂贵机器相比，这些“机关”非常便宜。就设备投资而言，原来买来的一种检测设备需要600万日元，而自己的“机关”只需50万日元。设备的通用性更是它们被称为“机关”的原因--除了发动机等一些动力装置外，这些设备在不同产品的生产中都是通用的。
另一方面，流水线也不再需要了，取而代之的是工作台。工作台的面积并不大，只有几平方米，常用的为2平方米左右。几个作业者（通常为10人以下）围坐在工作台四周，每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而处在他的下一道工序的作业者也可以很自然地、方便地拿到。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人帮运系统也被手动推车取代了，同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也废弃了，现在只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。到1999年6月，长浜佳能的流水线已经全部消失，同年9月，大型自动仓库也被拆去。
最显著的效果是所需作业者人数不断减少，节约下来的人员可以调到其他需要人的部门充当“机动人员”。如果把人员的价值用金额来表示的话，1998年为5.3亿日元，1999年为6.1亿日元，2000年为7.2亿日元。同时，单元生产方式还带来了面积的节省。2000年长浜佳能节省出来的面积达到10000平方米。
由于人员和面积的节约，佳能的生产成本大幅节约。从数据看，虽然长浜佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到2000年的1020亿日元，但是在此期间除去税金后的纯利润却上升了两倍。
启动员工的马达
在象征福特主义的大批量生产中，除了过度看重生产的标准化、分工化以外，还常常出现轻视个人技能的倾向。标准化的基准是按照作业者的平均生产水平、或者还低于平均水平设置的，单个作业者的努力无法显现出来。
而单元式生产方式下，劳动者与生产产品之间，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，他们不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程，还可以将操作的体会和经验，特别是发现的问题，反馈到设计和研发部门，促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解，不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。所以，这种新的生产方式能把隐藏的个人技能充分表现出来，这正好激发了员工的自主性潜能。
因此，在单元式生产方式下，采取合适的人事评定办法和培训方式能更加充分地发掘员工潜能，促使员工不断学习提高，加快公司的创新。
武藤的算盘
进入2001年后，为配合单元式生产革新的深入，长浜佳能的社长武藤开始着手调整直接部门和间接部门的关系。撤去生产管理的专任部署，从制定生产计划到品质保证、产品检查，所有这些职能都将转移到生产现场，由工人亲自制定生产计划，负责产品品质。
“以往流水线情况下，都是首先由生产管理部门制定出大体的规划，然后再传达到生产现场，要制定出最终生产计划，这中间要花费非常多的时间”，武藤说，“而事实上对生产最了解的是生产现场本身。”让生产第一线的工人加入到生产计划的制定中，大大减少了生产计划的制定时间。为了能让每一个间接部门的员工都对生产了如指掌，社长武藤带头将自己的办公室和事务管理部门办公室搬到生产现场的“节省空间”。同时将间接部门的员工轮流调往生产现场。
武藤认为生产革新不仅要建立应对急速增产等特殊情况的体制，更要通过共同的工作，拆去直接部门和间接部门的“隔墙”。他的最终目标是要把长浜佳能建成一个“能够应对各种变故的工厂”。
功夫不负苦心人，单元式生产方式使得佳能的生产速度大为提高，从未完成品到完成品所需的组装时间大为缩短，未组装的零件的库存数量也大量减少。这两者其实是相关的，因为生产周期短了，那么零部件的订货周期也就缩短了，所需要的常规库存量也就下降了。但组装时间缩短可以提高给客户的交货速度，压缩了库存数量也意味着资金占用的减少和成本降低。
例如，在以前，客户必须在３个月提前交单，采用单元式生产方式以后，这一时间缩短为２个月。而且即使在２个星期前接到变更样品的通知，长滨佳能也能很好地满足客户的要求。并且在样品变更的时候，长滨佳能还能在这方面提出很多参考意见，客户反倒又增加了订单。他们所期待的能够应对各种变故的体制已经建立起来了。
点评：彻底修行主义
一场生产革新并不仅仅是生产技术单方面的革新，也关系到更多的相关部门，包括直接部门和间接部门。比如单元式生产只需通过增加和减少生产单元、每个单元的人数或作业速度这一低成本且灵活的方式，就能达到灵活控制生产规模和进行产品更新换代。这对生产计划、库存管理、新产品研发和原料采购都会产生连带影响。如果这些部门能随着单元式革新联动改革，那么就会将单元式生产的作用充分发挥出来，否则其成效就会大打折扣。
事实上，在日本引进单元式生产方式的并非佳能一家，但是从长滨开始，只过了短短两年时间，单元式生产方式就已扩展到佳能集团的各个生产据点，其理念也渗透到各个部门，如此速度和效益在日本还非常罕见。更何况很多企业还只是将这种生产方式局限在部分生产领域中，无法将其广泛应用。
总评：单元式生产的集成思考
单元式生产方式实质上是在吸取了流水线生产方式关于工作分工和流水作业的优点上演化而成的。
在去除原有的传送带情况下，单元式生产并不排斥专业化分工，只是把原来较细的分工变为较粗的分工，原来数十个员工依靠流水线作业完成的工作，在单元式生产方式下通常由３～５人围着工作台完成而已。所谓“极端化的单元式生产方式可以由１个人完成全部作业”的说法，在实际生产中的概率是极小的。
这种较粗的分工，正好避免了迎合“节拍”的需要，将本来有机联结在一起的、流畅的动作组合强行拆开。不必过于追求分工的专业化效率，却可以换到分工的更加均衡。因此，尽管专业化分工的效率有所下降，但是协作的整体效率却可能提高。
当然，单元式生产方式在佳能的成功并不意味着它已经可以全面取代流水线了。因为它并不是在生产效率上完全超过了流水线生产方式，只是运用效率上较小的损失换来生产批量、品种上的较大灵活性，在小批量、多品种时体现出效率来。同时，单元式生产方式相对于日本流行的机器自动化流水线方式，在成本、柔性方面有显著优势。在大规模生产的情况下，中国企业依靠劳动力成本优势进行流水线生产仍然是一种有效的方式。
这并不是说单元式生产方式是非常复杂、中国企业难以学习的技术；也不是说其要求具备的技能只有日本工人才具备，中国工人不具备。
实际上，一些日本企业（包括佳能）已经在其中国工厂中实行单元式生产方式了。佳能大连通过采用“单元式生产方式”一年内提高了３．７倍的生产效率，超过了原来的目标。目前，佳能在华的独资企业１０家，合资企业６家已经全部采用单元式生产方式。这足以说明单元式生产方式完全可以在中国实施。
只是在单元式生产下，员工必须对多个工序都比较熟悉，因此企业需要具备稳定的员工结构和持续的培训。而没有了传送带的“监督”，员工开小差难以发觉，为了确保员工能全身心地投入工作和与团队密切配合，传统的人事制度也面临着改革。此外，作为一种新的生产方式，缺乏流水线那么悠久细致的工作研究，没有完善的作业标准，员工如何进行自主改善，不仅仅需要员工自觉积极参与，还需要相应专业技能。这些因素对中国企业采用单元式生产都是一个挑战。
所以，在中国劳动者素质普遍偏低的情况下，中国企业在采用这种生产方式时还需谨慎。而对于那些企业历史较长、人员较稳定、专业技能基础较好、内部培训正常展开的企业，如果面临着小批量、多品种化的市场环境转变，不妨试试单元式生产方式革新。
